Hình ảnh của comfreak 

"Không có thời điểm then chốt, chỉ có những hành động dũng cảm nhỏ
cho quyết định đúng đắn. " - Jim Carrick

Chúng ta thường nghĩ về sự can đảm trong các hành động chiến tranh anh hùng một lần hoặc trong sự dũng cảm của những người lính cứu hỏa đã mạo hiểm - và quá thường xuyên - cuộc sống của họ vào tháng 9 11th.

Nhưng sự can đảm trong các hành vi lớn đến từ sự can đảm được xây dựng từ một loạt các hành vi nhỏ. James Bregman, Olympian 1964, nói: "Sự can đảm thực sự là những gì bạn làm hàng ngày, cách bạn thực hiện theo các tiêu chuẩn bạn đã đặt ra. Điều đó sẽ dẫn đến việc làm đúng và điều đúng tiếp theo. làm điều đúng đắn tiếp theo, hành vi đúng đắn ăn sâu hơn trở thành. Nó bắt đầu với những điều nhỏ nhặt và kết thúc bằng những điều lớn lao. "

Trong các cuộc phỏng vấn qua 100 với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cho thấy rõ rằng loại lòng can đảm này rất cần thiết cho sự thành công lâu dài trong sự nghiệp và sự hài lòng cá nhân. Không có can đảm, bạn sống một cuộc sống kém trọn vẹn. Bạn không đi xa trong sự nghiệp hoặc kéo dài. Nhưng cũng giống như một số người không chắc chắn họ có danh tính ngoài chức danh công việc hay không, một số người không chắc chắn họ có giá trị ngoài những gì công ty đã trao cho họ. Những người khác chỉ đơn giản là không đủ mạnh. Cần phải có can đảm để làm theo các giá trị của bạn và không lay chuyển. Nhưng một sự nghiệp không có lòng can đảm sẽ bị san phẳng vì nó không được xây dựng trên nền tảng vững chắc.

Can đảm: Một giá trị cốt lõi thiết yếu

Điều quan trọng là lòng can đảm trở thành giá trị cốt lõi của công ty bởi vì tổ chức phải trả giá cho hành vi sai trái của một số ít: kiện cáo, vụ bê bối trên trang nhất và trừng phạt giá mỗi cổ phiếu. Đặt Enron sang một bên, có vẻ như tham nhũng trong toàn bộ nền văn hóa của nó, hầu hết các công ty sẽ hoan nghênh cơ hội sửa chữa các vấn đề trước khi họ đánh vào tiêu đề khiến cho tổ chức này bị đen mắt và nổi tiếng. Đó là lợi ích tốt nhất của công ty để phát triển lòng can đảm trong các nhà lãnh đạo của mình bởi vì chỉ những tổ chức lớn nhất mới có thể đủ khả năng cho các vị trí nhân viên đạo đức và đường dây nóng đạo đức. Phần còn lại phải dựa vào nhân viên của họ để làm những gì đúng và báo cáo những gì sai.

Tính toàn vẹn của tổ chức bắt đầu bằng khung giá trị của tổ chức và kết thúc bằng trách nhiệm cá nhân. Chín trong mười nhân viên nói rằng họ mong đợi các tổ chức của họ làm những gì đúng, không chỉ những gì có lợi nhuận. Tỷ lệ tương tự nói rằng những người họ làm việc tin vào các tiêu chuẩn và giá trị của tổ chức. Là lãnh đạo của họ, chúng ta phải sống và hít thở các giá trị của mình, mô hình hóa chúng trong hành vi hàng ngày.

Can đảm là cần thiết trong quá trình chuyển đổi

"Trong công ty cũ của tôi, họ đưa các giá trị vào hoạt động trên toàn bộ tổ chức. Nhưng khi việc sáp nhập được công bố, tầm quan trọng của các giá trị đã dừng lại và ngày nay, các giá trị không được tán thành." - Ẩn danh

Khi thời gian là khó khăn nhất, tính toàn vẹn là vấn đề quan trọng nhất. Các Trung tâm tài nguyên đạo đức 2000 nghiên cứu cho thấy các công ty trong quá trình chuyển đổi từ sáp nhập và mua lại, tái cấu trúc hoặc sa thải có liên quan đến mức độ sai trái cao hơn. Tỷ lệ nhân viên quan sát thấy hành vi sai trái trong năm qua là 37% cho các tổ chức chuyển đổi so với 27% nhân viên làm việc trong các tổ chức ổn định. Tại sao tỷ lệ sai phạm cao hơn?

Thay đổi, căng thẳng và cổ phần cao mang lại những điều tốt nhất và tồi tệ nhất trong hành vi của con người. Chuyển đổi tổ chức xác định lại các ưu tiên của tổ chức và phá vỡ các mối quan hệ báo cáo và mô hình truyền thông, dẫn đến sự không chắc chắn và căng thẳng. Việc mất một người giám sát đáng tin cậy, khối lượng công việc tăng lên và trách nhiệm bổ sung có thể khiến nhân viên đặt câu hỏi về định mức của công ty. Trong thời kỳ kinh tế khó khăn, đặc biệt là trong thời gian sa thải khi sự hoài nghi của nhân viên đạt mức cao nhất mọi thời đại, các công ty có thể bị thách thức để sống theo giá trị của họ.

Đôi khi có vẻ như chúng tôi đang làm việc trong các tổ chức khác nhau. Các nhà quản lý cấp cao và cấp trung quan sát ít hành vi sai trái, cảm thấy ít áp lực hơn để thỏa hiệp tính toàn vẹn và có nhiều khả năng báo cáo hành vi sai trái. Nhân viên cấp cao và quản lý cấp cao cũng có nhận thức tích cực hơn về hành vi đạo đức của các nhà lãnh đạo của họ so với nhân viên cấp thấp hơn. Chúng tôi có xu hướng đánh giá quá cao cam kết của nhân viên đối với các giá trị của công ty và đánh giá thấp rủi ro của công ty. Chúng tôi phát triển quá tự tin rằng những vụ bê bối chúng tôi đọc và xem trên TV không thể xảy ra ở đây.

Can đảm là cần thiết để đặt câu hỏi

"Có rất nhiều nỗi sợ cho sự tiến bộ, cho công việc. Điều này khiến mọi người nhìn theo cách khác. Nếu ai đó bị thúc đẩy bởi tiền bạc và lợi ích tài chính, họ sẽ tuyệt vọng hơn khi phải đối mặt với việc mất việc. " - Barbara tốt nhất

Có nhiều lý do tại sao nó có thể xảy ra ở đây, nhưng chỉ có hai lý do chính khiến nhân viên của bạn không báo cáo hành vi sai trái hoặc gây lo ngại. 34% sợ rằng họ sẽ bị quản lý xem là kẻ gây rối. 35% sợ đồng nghiệp của họ sẽ coi họ là một "kẻ khốn nạn". Trong các tổ chức chuyển đổi trải qua sa thải, tỷ lệ phần trăm tăng lên đến 42%. Ngay cả trong số các nhà quản lý cấp cao và cấp trung, một phần năm nói rằng họ sẽ bị quản lý xem là kẻ gây rối nếu họ báo cáo hành vi sai trái. Những tỷ lệ nản lòng này nói lên sự không tin tưởng sâu sắc vào quản lý.

Những nỗi sợ hãi này dường như được biện minh. Không giống như người thổi còi Enron, Sherron Watkins, người được ca ngợi rộng rãi vì ý thức đạo đức phát triển cao và lòng can đảm đáng kinh ngạc, hầu hết các "snitches" đều lặng lẽ bị sa thải, sự nghiệp của họ bị trật bánh, danh tiếng bị hủy hoại.

Nina Aversano, cựu chủ tịch bán hàng cho Bắc Mỹ, tuyên bố cô bị sa thải để trả thù vì đưa ra cảnh báo chi tiết rằng các mục tiêu bán hàng của Lucent là không thực tế. Lucent đã đặt không đúng doanh thu hàng triệu đô la trong năm tài chính 679 của mình, tăng doanh thu bán hàng bằng cách cấp tín dụng cho khách hàng không có khả năng thanh toán và tính doanh số cho sản phẩm được giao cho các đối tác phân phối không bao giờ được bán cho khách hàng cuối. Cổ phiếu Lucent đã mất 2000% giá trị trong khoảng thời gian một năm giữa cảnh báo thu nhập đầu tiên của họ và cuộc điều tra chính thức của SEC.

Cựu giám đốc tài chính của Xerox, James F. Bingham, đã kiện công ty vì chấm dứt sai trái, cho rằng ông đã bị sa thải vào tháng 8 2000 vì ông đã cố gắng kêu gọi sự chú ý đến gian lận kế toán. Khiếu nại của ông cáo buộc rằng Giám đốc tài chính, Barry Romeril, đã chỉ đạo các thuộc hạ tăng thu nhập bằng cách bán cho các ngân hàng quyền đối với các khoản thu trong tương lai từ máy photocopy Xerox cho thuê ngắn hạn cho khách hàng. Khi KPMG từ chối chứng nhận kết quả tài chính của Xerox, công ty đã trì hoãn việc nộp báo cáo hàng năm, điều này đã thúc đẩy một cuộc thăm dò mở rộng của SEC. Gần hai năm sau, Xerox thừa nhận doanh thu tăng thêm $ 1.9 tỷ.

Hành vi đạo đức so với hành vi sai trái trong kinh doanh phi đạo đức

Rõ ràng đó là lợi ích tốt nhất của công ty để có cảnh báo sớm và một cơ hội để làm cho tình hình đúng. Hầu hết mọi người đang cố gắng hết sức để lãnh đạo một cách danh dự trên cơ sở từng ngày; hầu hết các công ty vấp ngã và sụp đổ do ảnh hưởng phóng xạ của một số ít. Thật không may, nhiều công ty không phát hiện ra hành vi sai trái kịp thời để sửa nó vì sự kỳ thị của việc thổi còi. Một nghiên cứu được thực hiện bởi Walker Information đã tiết lộ rằng gần một phần ba nhân viên tin rằng thổi còi vào các hành động bất hợp pháp hoặc phi đạo đức của công ty, bản thân nó là một sự vi phạm đạo đức nghiêm trọng.

Chúng tôi đã quen với các vụ bê bối kế toán: Rite Aid, Sunbeam và Waste Management là tiền thân của Enron. Thông thường, gian lận kế toán phải mất hàng tháng, nếu không phải là năm, để làm sáng tỏ; các cáo buộc rất phức tạp và các anh hùng và nhân vật phản diện được sơn màu xám thay vì đen và trắng. Các cuộc điều tra của SEC rất cồng kềnh, đòi hỏi các cuộc thăm dò dài vào các thỏa thuận tài chính phức tạp. Vụ bê bối diễn ra trên báo chí trong bối cảnh các vụ kiện của các cựu nhân viên và cổ đông và phản bác các cáo buộc của lãnh đạo bất tài.

Không giống như những trường hợp dễ thấy này, hầu hết các hành vi sai trái là giống vườn, theo một nghiên cứu 2000 của Trung tâm tài nguyên đạo đức.

Các loại hành vi sai trái:

Nói dối với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp hoặc công chúng. 26%

Giữ lại thông tin cần thiết từ nhân viên, 25% khách hàng, nhà cung cấp hoặc công chúng.

Hành vi lạm dụng hoặc đe dọa đối với nhân viên. 24%

Nhập sai thời gian thực tế hoặc giờ làm việc. 21%

Phân biệt đối xử dựa trên chủng tộc, màu sắc, giới tính, tuổi tác hoặc các loại tương tự 17%.

Ngay cả các công ty nhỏ với sự lãnh đạo toàn vẹn cao cũng không tránh khỏi. Mike gần như mất công ty quảng cáo của mình để nhân viên sợ hãi. Một nhân viên đã ăn cắp tiền từ công ty bằng cách cắt hóa đơn giả mạo và bỏ túi tiền. Các nhân viên khác nhìn thấy sự không trung thực và biết rằng công ty đang bị lừa, nhưng nghĩ rằng các chủ sở hữu có thể ở trong đó. Họ sợ rằng họ có thể mất việc nếu họ đề cập đến nó. Vì vậy, họ không làm gì cả. Cuối cùng một người tiến lên.

Mike đã truy tố tên trộm, với lý do là anh ta cảm thấy mình đáng giá hơn số tiền anh ta được trả. Mike nói: "Tôi nghĩ rằng tôi đã thất vọng hơn khi phát hiện ra rằng các nhân viên khác biết về nó nhưng không làm gì cả. Tôi đeo giá trị của mình trên tay áo. Họ nên biết nhân vật của tôi."

Khuôn mặt của lòng can đảm

Chúng tôi không quen nói về sự can đảm trong lãnh đạo ngoại trừ trong các ví dụ trừu tượng, đôi khi gắn liền với các ví dụ: anh ấy có can đảm trong niềm tin của mình, cô ấy có can đảm để giữ khóa học mặc dù áp lực đè bẹp, anh ấy có can đảm để đưa ra quyết định khó khăn mà không cần chuyên gia tư vấn.

Có nhiều loại can đảm thầm lặng, nhiều ví dụ không được báo cáo và những khoảnh khắc nhỏ. Can đảm đang làm những gì phù hợp với tổ chức và người dân khi không có câu trả lời dễ dàng. Can đảm được kêu gọi khi có áp lực phải thỏa hiệp, nhìn theo cách khác hoặc nhượng bộ trước sự cấp bách của một vị trí không được lấp đầy với một ứng cử viên nghi vấn.

Đôi khi sự can đảm đến khi lưng bạn dựa vào tường và bạn không thể rút lui thêm một bước nữa, khi bạn phải đào sâu xuống để tìm thấy sự can đảm của mình.

Nhưng sự can đảm không phải chịu trách nhiệm trước một nhiệm vụ Quixotic bằng mọi giá. Đó là gần hơn để là một khẩu pháo lỏng lẻo, cả liều lĩnh và ngu ngốc. Đôi khi chúng tôi lãng mạn hóa khái niệm đi xuống trong ngọn lửa đấu tranh cho lẽ phải, nhưng thực tế là người của bạn được hưởng lợi nhiều hơn từ sự lãnh đạo liên tục của bạn. Can đảm gần hơn với việc chấp nhận rủi ro đo lường, tranh luận trường hợp của bạn một cách thông minh và đôi khi quay lại để chiến đấu vào một ngày khác.

Can đảm để thử thách

Can đảm đang làm những gì phù hợp với tổ chức khi nó có rủi ro hoặc không được ưa chuộng. Cần phải có sự can đảm để thách thức hiện trạng, thay đổi mô hình kinh doanh và thúc đẩy thay đổi thông qua sự phản kháng. Nhưng sự can đảm tăng lên khi bạn được thử nghiệm; khi bạn đưa ra quyết định khiến danh tiếng và sự nghiệp của bạn bị đe dọa.

"Đi qua ngọn lửa và bị đẩy ra rìa dạy cho bạn cách đối phó với xung đột trong các vấn đề kinh doanh thực sự. Bạn phải tin vào chính mình", Tim (một bút danh) nói.

Tim là 25 khi anh tạm dừng triển khai hệ thống mới, đặt sự nghiệp của mình lên đường để ổn định hệ thống và đẩy một triệu đô la chảy qua tổ chức. Không có nhiều năm kinh nghiệm để neo anh ta, anh ta đã làm việc bằng trực giác và la bàn nội bộ của mình để quyết định những gì phù hợp với tổ chức.

Tim là người sản phẩm duy nhất trong nhóm - Những người khác về công nghệ thông tin đã được khuyến khích rất nhiều để hệ thống trực tuyến nhanh chóng.

Công việc kinh doanh mang tính thời vụ cao và đội ngũ chịu áp lực phải có hệ thống và vận hành vào các ngày lễ. Nhóm nghiên cứu đã thử nghiệm hệ thống thí điểm tại một địa điểm và tìm thấy sự cố. Lúc đầu, họ không chắc vấn đề là do hệ thống hay người dùng. Nhưng sau khi thử nghiệm hệ thống tại một trang web thứ hai, họ đã phát hiện ra một số lỗi thiết kế chính trong ruột của ứng dụng.

Tim đã phải nói rõ những người không phổ biến. Ông sẽ đóng cửa hệ thống trong sáu tháng cho đến khi nó có thể ổn định - một sự chậm trễ hàng triệu đô la. Nhóm IT cáo buộc anh ta "phạm vi leo" - thay đổi các yêu cầu - và đề nghị với quản lý cấp cao rằng nhóm của anh ta làm tốt hơn việc theo dõi hàng tồn kho.

Họ đã dành sáu tháng để ổn định hệ thống thí điểm và sau đó bắt đầu tung ra. Lần này nó hoạt động. "Sau đó, mặc dù tôi vẫn còn rất nhiều căng thẳng - mặc dù có những thứ đốt một lỗ trên ruột của tôi - được thử nghiệm khiến tôi chắc chắn hơn về bản thân mình", anh nói.

Sự can đảm để đối đầu

"Những gì các nhà lãnh đạo cần nhất? Những người theo dõi mạnh mẽ." - Feller Troy

Chúng ta thường nghĩ về sự can đảm về mặt lãnh đạo, nhưng sự can đảm cũng cần thiết cho việc theo dõi vì nhiều người trở nên sợ hãi trong quá trình thay đổi. Những người thiếu can đảm sẽ không lên tiếng khi công ty của họ đi sai hướng. Bối rối giữa lòng can đảm và lòng trung thành, họ sẽ không đối đầu với ông chủ của mình. Đó là một thất bại của việc theo dõi nghiêm trọng hơn nhiều so với bất kỳ sự không trung thành. Thử thách không phải là một thách thức nếu bạn dành cho sếp sự trung thành của mình trong những điều nhỏ nhặt, nhiều năm phục vụ đáng tin cậy và hồ sơ theo dõi mạnh mẽ. Không phải là không trung thành khi đặt câu hỏi về một quá trình hành động khiến công ty gặp rủi ro. Thay vào đó, thật rụt rè và vô trách nhiệm khi không thách thức hậu quả của những quyết định tồi tệ.

Bắt đầu sai về mặt quản lý - đi ngược lại động lực hướng đến một mục tiêu sai lầm - có thể cực kỳ khó chịu. Nhưng các công ty và lãnh đạo của họ mắc sai lầm. Ngay cả những người tốt nhất là một công việc đang tiến triển. Tùy thuộc vào bạn để thách thức và thay đổi công ty tốt hơn.

Để trở thành những nhà lãnh đạo mạnh mẽ, chúng ta phải sẵn sàng thử thách và được thử thách. Cần có can đảm để thu hút phản hồi và hành động chỉ trích. Nhưng một trong ba nhân viên cảm thấy áp lực thuộc về người giám sát hoặc quản lý cấp cao của họ. Các nhà lãnh đạo có quyền lực nhất được cho là gây áp lực lớn nhất lên người khác để thỏa hiệp với sự chính trực của họ. Là lãnh đạo, chúng tôi phản ánh tổ chức. Chúng tôi phải cung cấp cơ hội cho những người theo dõi của chúng tôi lên tiếng.

Có nhiều người cho rằng an toàn nhất là không bao giờ lên tiếng, an toàn nhất là không làm rung thuyền. Họ là những người không bao giờ tạo sóng hoặc đi ra ngoài trên chi; "những người đàn ông có", những người không được tôn trọng trong tổ chức. Những người thiếu can đảm sẽ kết thúc mà không nhận được kết quả. Mọi người có thể được kết nối tốt và thành công theo tiêu chuẩn vật chất. Nhưng không có can đảm, sự hoài nghi len lỏi qua.

Một người quen minh họa hành vi giống như con tắc kè hoa này. Dù ông chủ nói gì, ông cũng hoàn toàn đồng ý. Bất kể hương vị của ngày nào, đó là yêu thích của anh ấy. Anh ta không phải là người xấu - phần lớn anh ta vô hại, thậm chí gây cười, cho đến ngày ông chủ của anh ta được đưa vào một vị trí quyền lực tuyệt vời.

Ông chủ này là một nhà lãnh đạo yếu, phụ thuộc vào những người theo ông. Dựa trên sự hỗ trợ nhiệt tình của họ, ông đã đưa ra một quyết định tai hại dẫn đến một loạt các sự kiện, đến lượt nó, khiến công ty mất hàng triệu đô la, bỏ lỡ các mục tiêu thu nhập và thấy giá cổ phiếu của nó sụt giảm. Khi tất cả đã kết thúc, một số sự nghiệp đã bị hủy hoại và hàng chục quản lý đã mất đi những chiếc đệm nghỉ hưu tùy chọn cổ phiếu.

Người đàn ông này vẫn làm việc cho công ty. Anh ta không hoàn toàn chịu trách nhiệm - anh ta chỉ là một người đàn ông thiếu can đảm để đối mặt với các vấn đề khiến đồng nghiệp, công ty và các cổ đông của anh ta phải trả giá. Tuy nhiên, mỗi đêm anh lên xe hơi sang trọng và lái xe đến nhà điều hành, nhà của vợ và con trai nhỏ. Tôi thường tự hỏi, làm thế nào để anh ấy nhìn vào mắt con trai mình? Anh ta sẽ nuôi dạy anh ta như thế nào?

Sự can đảm của nhân vật

Cần phải có can đảm để làm những gì phù hợp với tổ chức khi có nhiều tiền, quyền lực và quyền chọn cổ phiếu có rủi ro. Kế toán của tôi nói với tôi rằng nếu bạn muốn biết tính cách của một người, hãy nói chuyện với cô ấy về tiền của cô ấy. Cô ấy sẽ ngồi trong văn phòng của mình và nói với bạn những điều cô ấy đã làm và biện minh cho điều đó bằng cách nói, "Đó là việc kinh doanh."

Một người bạn của tôi, một nhà môi giới đầu tư, sử dụng cùng một cụm từ. Tuần trước anh ngồi vào bàn bếp của tôi. Anh ta trông mệt mỏi, nhưng anh ta nhún vai và nói, "Đó là việc kinh doanh." Ông đã bán một khoản đầu tư rủi ro cao cho một khách hàng ở Canada - người sau đó đã mất $ 60,000.

Bạn tôi không thể ngủ được cho đến khi 2 sáng hôm đó nghĩ về khách hàng của mình ở Canada và $ 60,000 bị mất đó sẽ là học phí đại học của con gái ông.

Bạn tôi là một người đàn ông của nhân vật. Anh ta ủng hộ một người vợ đang mang thai và không có bảo hiểm y tế. Anh ấy rất cần công việc của mình. Nhưng cuộc gọi từ Canada là cuộc gọi thứ hai trong tuần đó. Và anh không thể ngủ vào ban đêm. Vì vậy, ông đang từ chức vị trí của mình.

Mặt khác, nhà môi giới đầu tư của tôi, chưa bao giờ mất một khoảnh khắc ngủ quên đối với tất cả số tiền tôi đã mất. Và tôi nói với bạn rằng bạn không thể tách công việc ra khỏi nhà và nói "Đó là việc kinh doanh". Bạn phải lãnh đạo với lòng can đảm và tính cách trong tất cả các phần của cuộc sống của bạn.

Can đảm để lãnh đạo

"Ông chủ của tôi gấp như một cây đàn
trước mặt ông chủ lớn. "- Doug Fortune

Trong khi sự can đảm trong việc theo dõi là quan trọng, sự can đảm cũng cần thiết cho sự lãnh đạo. Khi nhân viên nhận thấy các nhà lãnh đạo của họ nêu gương tốt về sự liêm chính, họ cảm thấy ít áp lực hơn để thỏa hiệp tính toàn vẹn, quan sát ít hành vi sai trái, hài lòng hơn với tổ chức của họ và cảm thấy có giá trị hơn. Làm thế nào lớn một sự khác biệt này làm cho? 93% nhân viên đồng ý rằng người đứng đầu tổ chức của họ "nêu gương tốt về hành vi kinh doanh có đạo đức" nói rằng họ hài lòng với tổ chức của họ.

Can đảm là rất quan trọng đối với lãnh đạo bởi vì mọi người sẽ không tôn trọng hoặc theo dõi một nhà lãnh đạo sẽ không đứng lên bảo vệ họ. Cần phải có lòng can đảm để chiến đấu cho người của bạn, để đại diện cho họ khi họ không thể tự nói. Cả ở nhà và tại nơi làm việc, mọi người được thúc đẩy bởi cảm giác thân thuộc và trung thành.

Jane (bút danh) là 28 khi cô phải đối mặt với tình huống khó khăn nhất trong cuộc đời. Cô phát hiện ra rằng chủ sở hữu của một trung tâm phân phối đã ăn cắp hàng triệu đô la vật liệu từ công ty của mình. Khi Jane điều tra và đào sâu hơn, cô phát hiện ra rằng anh ta đã kiểm tra kites giữa một số doanh nghiệp mà anh ta sở hữu. Đối mặt với thời gian ngồi tù về tội trộm cắp và lừa đảo, chủ sở hữu đã tự sát.

Công nhân của người đàn ông đổ lỗi cho Jane và công ty của cô. Jane và nhóm của cô đã bay đến trang web để quản lý trung tâm phân phối cho đến khi họ có thể đóng cửa nó. Các nhân viên đã bất mãn và nguy hiểm - nhân viên ca thứ hai là tù nhân được trả tự do.

Jane gọi cho công ty và yêu cầu bảo mật. Sếp của cô bảo cô đừng kéo đội của mình ra, đừng rời đi cho đến khi họ có thể ngừng hoạt động. Nhưng bảo mật họ gửi là một cảnh sát thuê người cao tuổi.

Jane bị giằng xé giữa nghĩa vụ của mình với tổ chức và lời hứa bảo vệ người dân của mình. Cô đấu tranh với quyết định của mình. Hoàn toàn mong đợi điều tồi tệ nhất, Jane bảo nhóm của cô đóng gói và họ bay trở lại công ty. Jane nói với tôi, "Một nghề nghiệp không có lòng can đảm đang giới hạn-Làm thế nào bạn có thể thích người trong gương?"

Chi phí của lòng can đảm

Thông thường sự can đảm đến trong những hành động nhỏ hàng ngày - đưa ra quyết định đúng đắn. Thông thường những quyết định mà chúng ta đưa ra sớm trong sự nghiệp sẽ tạo ra âm thanh và xác định danh tiếng của chúng ta cho phần còn lại của sự nghiệp. Những quyết định khó khăn nhất ảnh hưởng đến không chỉ sự nghiệp và gia đình của chúng tôi, mà cả những người phụ thuộc vào chúng tôi.

Can đảm đôi khi đi kèm với một chi phí. Một số người tham gia phỏng vấn đã kể những câu chuyện về việc làm đúng ngay từ đầu trong sự nghiệp của họ khi con cái họ còn nhỏ và tiền đặt cược đặc biệt cao. Đứng một chỗ đôi khi có nghĩa là mất việc.

Bernie Hale, hiện là một nhà tư vấn, vừa tốt nghiệp đại học và bắt đầu công việc đầu tiên của mình như là một giám đốc bán hàng cho một hãng vận tải khu vực. Có một người quản lý giao thông huyền thoại đã kiểm soát khối lượng lớn hàng hóa cho một khách hàng tiềm năng. Bernie đã có một cuộc họp với người quản lý giao thông, người sau đó yêu cầu các trợ lý của mình rời khỏi phòng. Anh ta nói, "Mua xe của tôi lốp mới và bạn sẽ nhận được cước vận chuyển."

Bernie nói, "Xin lỗi ông ạ?" Anh không nghĩ mình đã nghe đúng. Đại học đã không chuẩn bị cho anh ta cho điều này. Bernie xin phép và trở lại văn phòng. Anh vật lộn trong hai ngày. Đó không chỉ là anh - Cuộc sống của các nhân viên 200 nằm trong tay anh.

Anh ta có thuần khiết đến mức có thể đưa ra quyết định ảnh hưởng đến đồng nghiệp và tài xế không?

Bernie nói: "Nó làm tôi đau bụng khi thách thức họ. Mọi người mất việc làm đúng - họ trả lời cho một cuộc gọi cao hơn." Nhưng bạn vẽ đường này ở đâu? Lần này là lốp xe, lần sau sẽ là gì - một chiếc xe hơi? Phải lấy hết can đảm để nhấc điện thoại và từ chối lời đề nghị. Người quản lý giao thông đóng sầm điện thoại. Bernie đã không đến gặp ông chủ của mình cho đến khi ông đưa ra quyết định. Một khoảng lặng dài. Không có lời khen ngợi nhưng ông chủ của anh ta đứng đằng sau anh ta.

Quyết định của Bernie khiến công ty của ông mất rất nhiều tiền cước. Nó ảnh hưởng đến sự tồn tại kinh tế của công ty vì vận chuyển hàng hóa đến một đối thủ cạnh tranh trực tiếp, các xe kéo đầy đủ ngồi ở lô bên cạnh. Các nhân viên không thể hiểu tại sao họ không nhận được doanh nghiệp và Bernie không thể giải thích.

Nhiều năm sau, người quản lý giao thông đã nghỉ hưu và Bernie nhận vận chuyển hàng hóa, cần tất cả khả năng có sẵn để xử lý nó. Bernie hiện đã nghỉ hưu, nhưng anh nhớ rất rõ ngày hôm đó, bộ đồ đen anh đang mặc và anh cảm thấy thế nào.

Ông nói, "Mọi thứ xảy ra với bạn đều trở thành một khối xây dựng khi bạn già đi. Họ là những người xây dựng nhân vật làm cho chúng ta trở thành người phối ngẫu tốt hơn, cha mẹ tốt hơn và người lãnh đạo tốt hơn. Đó là phần thưởng cho việc làm đúng."

Can đảm bẩm sinh?

Nếu sự can đảm đi kèm với một chi phí, đó phải là phần thưởng của riêng nó - vào cuối ngày, thích người trong gương, có thể ngủ vào ban đêm; khi kết thúc sự nghiệp, nhìn lại mà không sợ rằng bạn làm mình thất vọng.

Cuộc thảo luận hấp dẫn nhất trong loạt phỏng vấn lãnh đạo tập trung vào nhân vật của tôi xuất phát từ câu hỏi: "Sự can đảm là một đặc điểm bẩm sinh hay nó có thể được phát triển?" Thế vận hội và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều vật lộn với câu trả lời. Sự đồng thuận cuối cùng là sự can đảm là sự kết hợp giữa tự nhiên và nuôi dưỡng.

Nhưng phát triển lòng can đảm ở những người bạn lãnh đạo có thể khó khăn, đặc biệt là khi mọi người có thế chấp, trẻ em ở trường và sự tham gia của cộng đồng. Nhiều người sợ công việc của họ ngày hôm nay. Báo chí đưa tin về số liệu thô của số lần sa thải và thống kê thất nghiệp nhưng không phải là sự lo lắng, nín thở qua từng vòng sa thải. Mọi người miễn cưỡng chấp nhận rủi ro khi họ cảm thấy họ có thể chi tiêu ở dấu hiệu đầu tiên của suy thoái kinh tế.

Đối với một số người, toàn bộ danh tính của họ được gói gọn trong chức danh công việc, tên công ty và mức lương. Khi họ mất việc, họ để lại một phần lớn của mình phía sau. Phát triển một bản sắc bên ngoài công việc có thể giúp xây dựng lòng can đảm - vào cuối ngày, bạn vẫn được về nhà với gia đình và cuộc sống bên ngoài văn phòng.

Những người khác không thể có can đảm vì họ đang chìm trong nợ nần. Họ không thể lên tiếng hoặc nắm lấy cơ hội vì họ đang sống từ tiền lương đến tiền lương. Bất kỳ sự gián đoạn sẽ mang lại sự hủy hoại tài chính.

Đôi khi, nỗi sợ mang theo từ kinh nghiệm của công ty trước đây, nhưng lòng can đảm là bẩm sinh trong tất cả chúng ta và có thể được phát triển. Bạn có thể tạo ra một văn hóa can đảm bằng cách khuyến khích người dân của bạn lên tiếng trong các cuộc họp và thách thức hiện trạng.

Can đảm đến từ Cam kết

"Nhiều áp lực của thị trường có thể thỏa hiệp
giá trị của một cá nhân để làm những gì phù hợp.
Khi mọi người không cảm thấy đầu tư vào tổ chức,
họ có thể không đứng lên cho những gì đúng.
Điều này chống lại mọi người đúng với giá trị của họ. "
                                                                  - Nancy Haslip

Can đảm đến từ việc ở lại khóa học khi nó không thoải mái hoặc khó khăn. Khi có lý do 100 để thoát, bạn phải có lý do 101 để ở lại. Trong những năm phải nghiên cứu và viết cuốn sách này, đã có nhiều lần tôi muốn từ bỏ. Bạn bè và gia đình đặt câu hỏi về tính thị trường của cuốn sách và thúc giục tôi tìm một công việc thực sự. Nhưng tại mỗi thời điểm chán nản sâu sắc, một người nào đó luôn nói: "Những gì bạn đang làm là quan trọng - bạn không được từ bỏ", cho tôi sự can đảm mới để tồn tại lâu hơn một chút.

Sự can đảm đến từ việc đào sâu xuống khi bạn không thể tiến thêm một bước nữa, khi tài chính, năng lượng và dự trữ cảm xúc của bạn cạn kiệt và bạn nghĩ không còn gì cả.

Ken Wappel, Giám đốc điều hành của nhóm LTA, nhớ lại việc ngồi trên sàn nhà tồi tàn của một nhà kho ở khu phố tồi tệ nhất Patterson, NJ Ken và đối tác của anh ta ngồi hàng giờ để uống một gói Heinekens sáu múi, không biết phải làm gì, cố gắng tìm ra ra làm thế nào để thoát khỏi rắc rối. Tại thời điểm ba năm của doanh nghiệp, các khoản phải trả cao hơn các khoản phải thu và các đối tác khác muốn thực hiện. Ken cảm thấy đó là một điều để bỏ đi khi hòa vốn, nhưng một điều khác lại thất bại. Anh ta không thể từ bỏ công việc kinh doanh mà không trả tiền cho những người đã tin tưởng họ.

Sau khi xem xét các tài khoản hiện có, Ken đã sa thải các tài khoản phi lợi nhuận của mình và tìm đến những khách hàng tốt của mình, giải thích rằng họ đang gặp rắc rối và cần phải tăng lãi suất. Trước sự ngạc nhiên của anh ấy, họ đã đồng ý và công ty đã chuyển từ tiêu cực sang dòng tiền dương. Ngày nay, LTA phục vụ các nhà bán lẻ 25 hàng đầu trong nước.

Can đảm đến từ sức mạnh

"Judo đặt bạn vào tình huống mà bạn phải có lòng can đảm.
Điều đó xây dựng sự tự tin để tiếp tục.
Judo chỉ xây dựng những người mạnh mẽ. "
                                - Sandy Bacher, Olympian ba lần,
                                      Thế giới huy chương vàng nữ đấu vật

Là một đối thủ cạnh tranh, tôi đã học được rằng không thể duy trì hiệu suất thể chất cao nhất quanh năm. Thay vào đó tôi theo một lịch trình đào tạo để đạt được mức hiệu suất cao nhất và điều hòa ngay trước các cuộc thi quan trọng. Trong mùa giảm giá khi thi đấu chậm lại, tôi nghỉ ngơi, trẻ hóa và sửa chữa cơ bắp và sụn. Khái niệm về điều hòa cao điểm này cũng áp dụng cho cuộc sống chuyên nghiệp của chúng tôi. Chúng ta phải chăm sóc bản thân thể chất của mình để đạt được hiệu suất chuyên nghiệp cao nhất.

Thông thường trong thi đấu judo, các trận đấu được thắng và thua trong những giây cuối cùng về sức chịu đựng, quyết tâm và ý chí chiến thắng. Trong thực tế, chúng tôi đưa sinh viên của mình thông qua các cuộc tập trận 30-giây. Chúng tôi chờ đợi cho đến khi kết thúc lớp học khi các cầu thủ kiệt sức, hết hơi và ướt đẫm mồ hôi. Chúng tôi đưa họ qua hai vòng chiến đấu và bảo họ tưởng tượng họ đang chiến đấu vì Vàng tại Thế vận hội. Khi các giây 30 vẫn còn trên đồng hồ, chúng tôi gọi, "30 giây - tất cả những gì bạn có!" Bằng cách nào đó, từ một nơi nào đó sâu thẳm bên trong, họ tìm thấy một luồng sức mạnh và năng lượng mới để chiến thắng trận đấu.

Khi bạn bị cạn kiệt tinh thần và thể chất và tất cả những gì bạn muốn là từ bỏ, bạn sẽ tìm thấy sức chịu đựng ở đâu? Nơi nào bạn rút ra sức mạnh để tiếp tục? Điều gì duy trì bạn? "Sức mạnh của tôi đang suy yếu, nhưng tôi tự tin mọi thứ xảy ra là vì một lý do. Một số điều tốt đẹp đến từ mọi thứ", một độc giả giấu tên viết.

Can đảm đến từ việc có sức chịu đựng thể chất để chịu đựng căng thẳng. Thật khó để hành động với lòng can đảm khi cơ thể bạn mệt mỏi vì lo lắng, mệt mỏi vì chiến đấu với các vấn đề sức khỏe hoặc khi bạn không thể suy nghĩ rõ ràng từ hậu quả của quá nhiều rượu.

Trong thời gian áp lực cao và lịch trình đòi hỏi khắt khe, thật dễ dàng để chôn vùi căng thẳng và lo lắng của chúng tôi trong thực phẩm. Chúng tôi chống lại sự mệt mỏi với các bữa ăn nhà hàng phong phú. Nhưng căng thẳng không nguôi làm tổn hại nặng nề đến cơ thể chúng ta, đẩy nhanh quá trình lão hóa. Đã bao nhiêu lần bạn có thể cắn một miếng nhanh tại bàn làm việc, làm việc muộn và chống lại giao thông mà không làm nó hao mòn cơ thể?

Quá thường xuyên, chúng ta coi cơ thể của mình là điều hiển nhiên, bỏ bê việc phát triển cơ thể khi chúng ta làm việc bằng trí óc và kỹ năng chuyên nghiệp. Chúng tôi biết rằng thể chất cung cấp giảm căng thẳng và tăng mức năng lượng. Kỷ luật của một cơ thể mạnh mẽ cho chúng ta sức mạnh tinh thần và cảm xúc. Để tiếp tục can đảm, chúng ta phải bổ sung sức mạnh bằng chế độ nghỉ ngơi đầy đủ, dinh dưỡng tốt và tập thể dục để giảm căng thẳng.

Công việc sẽ luôn giành chiến thắng trong tập thể dục trừ khi bạn ưu tiên cao hơn. Khi bạn đặt nó trên một ổ ghi lại, thể dục có thể trở thành một điều nữa để cảm thấy tội lỗi. Chúng ta cần một chế độ ăn uống lành mạnh và một cơ thể khỏe mạnh để có sức chịu đựng cho nửa thứ hai trong sự nghiệp.

Khi chúng ta tha thứ cho việc tập thể dục, nói rằng không có thời gian, chúng ta cũng lấy đi một lối thoát quan trọng cho sự căng thẳng. Để biến việc tập thể dục thành thói quen, điều quan trọng là tìm ra hoạt động phù hợp với bạn - một hoạt động cảm thấy như chơi. Trở nên phù hợp sau đó không phải là một việc vặt như một thời gian để xã hội hóa hoặc thời gian quý giá một mình. Với thực hành, sự thèm muốn thể dục trở thành một cơn đói thực sự như thức ăn.

"Thời gian chạy của tôi sáng nay cũng quan trọng như các cuộc họp và các cuộc gọi điện thoại của tôi. Chạy là ưu tiên 'A' vì tôi đã ưu tiên 'A'", Larry Mercer nói. "Mối liên hệ giữa thể dục và hiệu suất công việc là tuyệt đối. Thể hình là một phần của lòng tự trọng. Nó cho thấy rằng bạn coi trọng cuộc sống của mình. Thể lực giúp bạn rõ ràng hơn, chính xác hơn." Bạn có một cơ thể. Chăm sóc nó.

Can đảm đến từ sự tự tin

Bạn có thể phát triển lòng can đảm trong bộ phận của mình bằng cách can đảm và mong đợi điều đó ở người khác, bằng cách để những người bạn lãnh đạo nhìn thấy sự can đảm của bạn trong hành động hàng ngày. Đôi khi chúng ta phải mượn sự can đảm từ người khác để phát triển bản thân. Khi chia sẻ sức mạnh của bạn, người của bạn sẽ phản ánh sự can đảm của bạn trong các quyết định của riêng họ.

Can đảm đến từ việc đạt đến một mức độ trưởng thành; từ việc thoải mái với làn da của chính mình và tự tin vào khả năng lãnh đạo của mình, khi bạn đạt đến điểm cố gắng cải thiện nhưng không còn cố gắng để gây ấn tượng.

Can đảm đi kèm với thực tiễn và kinh nghiệm trong quá khứ - sự lặp lại và những thành công nhỏ tạo nên sự tự tin. Bạn có thể phát triển lòng can đảm ở những người bạn lãnh đạo bằng cách giao cho họ trách nhiệm. Nói qua cả rủi ro và giá trị của những gì họ đang làm. Đưa họ đi qua những quyết định khó khăn và bảo vệ họ khỏi sự sụp đổ chính trị. Khi người của bạn phạm sai lầm, hãy đứng sau họ và cho họ cơ hội để làm cho đúng. Khi sự tự tin của họ tăng lên từ mỗi thành công nhỏ, họ sẽ trở nên dũng cảm hơn.

Sự can đảm đến từ việc đối mặt với hậu quả. Nếu bạn quá lo sợ về một kết quả tiêu cực, bạn sẽ không thể hành động với lòng can đảm. Hãy tự hỏi mình, "Điều tồi tệ nhất sẽ xảy ra nếu tôi hành động theo niềm tin của mình là gì? Tôi có thể đối mặt với khả năng bị sa thải không? Tôi có thể chịu hậu quả của việc bị thiệt thòi và mất cơ sở quyền lực không?"

Sau đó hỏi, "điều tồi tệ nhất sẽ xảy ra nếu tôi không là gì?" Bạn sẽ mạo hiểm danh tiếng của mình, trở nên nóng nảy, chuyển sang bộ phận khác hoặc rời khỏi công ty?

Can đảm đến từ trái tim

Chúng tôi nói với các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi rằng cách bạn tiến hành trên tấm thảm mang đến tất cả các phần của cuộc sống của bạn. Chúng tôi dạy họ cúi đầu kính cẩn trước đối thủ, chiến đấu hết mình, chấp nhận thắng và thua với các biện pháp khiêm nhường và ân sủng như nhau. Thể thao, dạy đúng, xây dựng tính cách.

Khi tôi học lớp chứng chỉ huấn luyện, thật dễ dàng. Mặc dù tôi mới tham gia huấn luyện, tôi đã áp dụng tất cả các nguyên tắc quản lý mà tôi đã sử dụng trong nhiều năm. Trong những năm qua, tôi đã thấy nhiều vận động viên có năng khiếu tự nhiên đến và đi. Tôi muốn huấn luyện một vận động viên kém tài năng, chăm chỉ, có đầu óc minh mẫn và trái tim mạnh mẽ.

Một trong những đặc quyền của việc trở thành một huấn luyện viên là xem các vận động viên phát triển sự tự tin và can đảm với mỗi cuộc thi. Thông thường, thật khó để tiếp tục chiến đấu. Tôi hỏi các đối thủ của mình, "Bạn muốn nó tệ đến mức nào?" Tôi thúc đẩy họ trong thực tế, đòi hỏi nỗ lực tốt nhất của họ, ca ngợi và thúc đẩy trong các biện pháp bình đẳng. "Bạn phải tin điều đó", tôi nói với họ khi nhìn thấy sự nghi ngờ và sợ hãi trong mắt họ. Là một huấn luyện viên, tôi đã học được rằng các kỹ thuật có thể được dạy và sự can đảm có thể được phát triển. Nhưng phải cần một vận động viên hết lòng để vượt qua thất bại và thất vọng, và ở lại trong trò chơi.

Chúng tôi huấn luyện một cậu bé bảy tuổi, Jonathan, với một phi hành đoàn tóc vàng và đôi mắt xanh lớn. Ông thường xuyên bị đánh đập trong thực tế bởi các đối tác của mình. Tôi nói với Jonathan, "Bạn phải tin rằng bạn có thể làm điều đó trước khi bạn có thể ném anh ta", nhưng anh ta trở nên rụt rè hơn, kết thúc một vài thực hành trong nước mắt. Hy vọng khuyến khích anh ta, cha của Jonathan đã đưa anh ta đến một giải đấu nhỏ, mới bắt đầu. Trái tim chúng tôi chùng xuống khi nhìn thấy đối thủ của mình cúi đầu trên tấm thảm đeo đai nâu từ một môn võ thuật khác.

Cả đội ngồi bên thảm, cổ vũ Jonathan. Chúng tôi nín thở khi anh chiến đấu với trái tim mình. Trước sự ngạc nhiên của chúng tôi, Jonathan đã ném đai nâu cho toàn bộ điểm, chiến thắng trận đấu. Anh thua trận thứ hai, sau đó quay lại đánh đai nâu một lần nữa trong trận thứ ba. Anh cúi đầu chào thảm, ôm và vỗ tay chúc mừng đồng đội.

Ở lần luyện tập tiếp theo, Jonathan được thăng lên đai vàng. Với sự tự tin và quyết tâm mới phát hiện, anh bắt đầu chiến thắng các trận đấu trong tập luyện và thi đấu. Khoảng sáu tháng sau, Jonathan đã chiến đấu một trận tranh huy chương vàng. Vào giữa trận đấu, Jonathan nhổ răng ra và đưa nó cho trọng tài. Anh ta trở lại vạch xuất phát của mình, trong khi trọng tài xem câm thành lập. Trọng tài nuốt khan, nhét chiếc răng vào túi và bắt đầu lại trận đấu. Jonathan tiếp tục chiến đấu, chiến thắng trận đấu và huy chương vàng.

Trong kinh doanh đôi khi chúng ta phải đối mặt với các vấn đề đạo đức phức tạp. Thi đấu thể thao rõ ràng hơn; có một người chiến thắng và kẻ thua cuộc Nếu bạn làm điều đúng đắn cho công ty của bạn, nhưng bị sa thải, bạn đã thắng hay thua? Rõ ràng đã có một chi phí cao. Nhưng nếu bạn rời đi với nhân vật của bạn nguyên vẹn, bạn có một chiến thắng về mặt đạo đức.

Can đảm đến từ văn hóa

Trong những 1990 đầu tiên tại The Home Depot, một video định hướng đã kể câu chuyện về lòng dũng cảm Bernie Marcus và Arthur Blank được hiển thị khi bắt đầu công ty sau khi bị sa thải khỏi Handy Dan. Câu chuyện là một phần của văn hóa dân gian khiến họ trở thành anh hùng của chúng tôi và cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ của Depot. Khi tôi gia nhập công ty, tôi đã dành vài ngày đi du lịch đến các cửa hàng, học hỏi kinh doanh cải thiện nhà cửa và xây dựng mối quan hệ. Trở thành một nữ giám đốc là một vấn đề lớn sau đó. Trong các chuyến thăm cửa hàng của tôi, các cộng sự nữ sẽ nhanh chóng đến gặp tôi và cho tôi biết họ tự hào về thành tích của tôi như thế nào.

Tôi đã ở với Home Depot được bốn tháng khi tôi tham dự cuộc họp toàn cửa hàng đầu tiên của mình. Tôi đã lắng nghe rất nhiều người quản lý cửa hàng 300 plus, những người giống như anh em với tôi. Tôi ngồi lặng lẽ tại một cuộc họp phân chia khi họ thảo luận về vấn đề doanh thu cao với các nhân viên thu ngân chủ yếu là nữ. Họ không thể hiểu tại sao phụ nữ lại ra đi. Rõ ràng với tôi rằng phụ nữ không nghĩ rằng họ có những cơ hội giống như các triệu phú thông qua chương trình phát triển quản lý cửa hàng.

Một trong số ít phụ nữ trong phòng, tôi lắng nghe càng lâu càng tốt, sau đó lấy micro khi nó đi ngang qua phòng. Trái tim ầm ĩ, tôi đã có một bài phát biểu đầy ngẫu hứng, ngẫu hứng về việc mang đến cho phụ nữ những cơ hội và thách thức tương tự trong chương trình đào tạo quản lý. "Làm việc hết sức," tôi khuyên nhủ. "Mong đợi càng nhiều, nhưng cung cấp cho họ những cơ hội tương tự." Khi tôi kết thúc, có một khoảnh khắc của sự im lặng kéo dài mãi mãi. Tôi đứng đó suy nghĩ, "Tôi đã thổi nó. Tôi tự hỏi liệu tôi có thể lặng lẽ đóng gói hành lý của mình và bắt chuyến bay tiếp theo về nhà không." Căn phòng nổ ra trong tiếng vỗ tay và tiếng tán thành. Ngay khi tôi bắt đầu thở lại, căn phòng im lặng. Không ai nhận ra rằng Bernie đã lặng lẽ chui vào phía sau căn phòng.

Trái tim tôi thắt lại khi Bernie sải bước tới trước phòng và giật micro từ tay tôi. Tôi chắc chắn sẽ bị sa thải và bị đuổi về nhà trong sự ô nhục. "Cô ấy đúng", Bernie nói, "Chỉ vì cô ấy không đứng cạnh bạn ở bồn tiểu, không có nghĩa là cô ấy không thể làm được việc." Tôi ngồi xuống ghế, yếu đuối với sự nhẹ nhõm, khi Bernie tiếp tục giảng cho các quản lý cửa hàng về cơ hội cho tất cả các cộng sự. Tôi đã học được một bài học về sự can đảm trong niềm tin của tôi ngày hôm đó.

Can đảm đến từ nỗi sợ hãi trong quá khứ

Can đảm không phải là sự thiếu vắng nỗi sợ hãi, mà là đẩy về phía trước nỗi sợ hãi đó. Đối với một vận động viên, điều tồi tệ nhất là biết bạn đã cống hiến hết mình và điều đó là không đủ. Nhưng có lẽ điều tồi tệ nhất là không cho đi tất cả và luôn tự hỏi điều gì có thể xảy ra. Có lẽ điều tồi tệ nhất là nhìn lại sự kết thúc của sự nghiệp của bạn và tràn đầy sự hối tiếc về những rủi ro không được thực hiện.

Để trở thành một nhà lãnh đạo can đảm, bạn cần phải vận hành từ nền tảng niềm tin của mình. Can đảm đến từ những gì bạn phải làm. Từ việc tin vào một cái gì đó mạnh mẽ đến mức bạn sẽ làm bất cứ điều gì nó cần. Từ việc bạn là ai cho dù bạn ở đâu. Chúng ta đều đã nghe nói về các vận động viên hàng đầu sử dụng trực quan để tăng hiệu suất thể thao. Jimmy Pedro, nhà vô địch thế giới judo và Olympian ba lần đã hình dung một bước xa hơn. "Bạn phải tin rằng nó có thể xảy ra trước khi bạn có khả năng trở thành nhà vô địch," anh nói.

Anh ta không chỉ hình dung mình đang đánh bại đối thủ của mình, anh ta còn hình dung ra cảm giác như thế nào, con ngỗng va chạm khi đứng trên bục huy chương, nghe quốc ca của chúng tôi, cảm thấy sức nặng của chiếc huy chương vàng nặng nề đó quanh cổ anh ta. Jimmy tin rằng anh ta có thể giành được Giải vô địch thế giới và biến nó thành hiện thực.

Nhưng trở lại trong thế giới doanh nghiệp, đôi khi trong áp lực thời gian và sức nóng của nhu cầu công việc, chúng ta vội vàng và mắc sai lầm. Chúng ta đánh mất niềm tin cơ bản của chúng ta. Giữ chặt các giá trị cốt lõi của bạn sẽ giữ cho bạn căn cứ.

Một nghiên cứu về lòng can đảm xã hội cho thấy những người tham gia nắm vững hơn những gì họ biết là sự thật khi họ viết nó xuống. Làm thế nào mạnh mẽ là cam kết của bạn để sống theo giá trị của bạn?

Trong môi trường không thể tha thứ của chúng tôi, nơi thậm chí các CEO bị xáo trộn cứ sau vài năm, bạn phải có một cái gì đó để giữ. Bạn phải có thể nói, "Đây là tôi là ai, đây là những gì tôi tin, và đây là những gì tôi đại diện."

Thể hiện lòng can đảm trong sức mạnh của nhân vật của bạn

Sự can đảm của nhân vật là thứ lỗi thời. Nó thường phát ra trong khủng hoảng - giọng nói nhỏ nói: "Bạn tốt hơn thế này", khi bạn cần tắm để gột rửa sự khó chịu trong ngày; khi bạn đặt câu hỏi về người mà bạn trở thành và bạn có thích trở thành người đó không. Đây là bạn là ai với veneer tước bỏ.

Khi bạn nghĩ về cuộc sống và sự nghiệp của chính mình, có một lĩnh vực mà bạn cần sự can đảm? Bạn có thể phải đào sâu xuống để tìm thấy nó. Nhưng với sự chăm chỉ, quyết tâm và cam kết, điều đó là có thể. Bởi vì sự can đảm ở trong bạn, nó thể hiện ở sức mạnh của nhân vật và phẩm chất lãnh đạo của bạn. Khi lòng can đảm trở thành một phần của giá trị cốt lõi của bạn, bạn sẽ dẫn đầu bằng cả đầu và trái tim. Và bạn sẽ nhìn lại sự kết thúc của sự nghiệp mà không hối tiếc vì bạn sẽ cống hiến hết mình.

Hầu hết chúng ta không bao giờ được thử nghiệm một cách ấn tượng. Chúng tôi không đại diện cho đất nước của chúng tôi tại Thế vận hội. Chúng tôi không bao giờ phải đưa ra những quyết định kiểu "bạn đặt cược sự nghiệp". Nhiều người trong chúng ta đã không phải đối mặt với những thách thức lớn giúp củng cố quyết tâm của chúng ta. Nhưng rèn luyện lòng can đảm trong những khoảnh khắc nhỏ và những hành động và quyết định hàng ngày chuẩn bị cho bạn thời gian bạn sẽ phải đối mặt với nỗi sợ hãi của mình.

In lại với sự cho phép của nhà xuất bản,
Chiến thắng theo cách của bạn, Inc. © 2003.

Nguồn bài viết

Chiến thắng mà không mất phương hướng: Lãnh đạo tập trung vào nhân vật
bởi Rebecca Barnett.

Khi chúng ta có ý thức lớn hơn về bản thân, các giá trị của chúng ta trở nên liền mạch và tích hợp trong tất cả những gì chúng ta làm. Chúng tôi muốn thuộc về một nơi làm việc nơi mọi người chia sẻ ý thức về mục đích ngoài việc kiếm tiền. Chiến thắng vang vọng những mối quan tâm của cuộc sống công ty; nó đặc biệt hữu ích cho những người trải qua quá trình chuyển đổi. Khi chúng tôi tạm dừng để đo lường thành công của mình, chúng tôi bắt đầu hỏi: "Tôi sẽ mất gì với tất cả chiến thắng này?" Thông qua việc chia sẻ trí tuệ chiến thắng của hơn 100 nhà lãnh đạo doanh nghiệp, bạn sẽ học được cách thiết lập thước đo thành công giữa đời để bảo vệ các mối quan hệ, sức khỏe và sự thịnh vượng của mình trong lợi nhuận và hiệu suất của tổ chức lớn hơn.

Thông tin / Đặt mua cuốn sách này.

Lưu ý

Rebecca Barnett là người sáng lập của Win Your Way, Inc., chuyên về các bài thuyết trình và hội thảo quan trọng về lãnh đạo lấy nhân vật làm trung tâm. Rebecca có hơn chục năm kinh nghiệm điều hành cho các nhà bán lẻ được ngưỡng mộ nhất của Mỹ bao gồm The Home Depot và Dollar General. Cô có bằng Thạc sĩ về Truyền thông Tổ chức của Đại học Western Kentucky, nơi cô là giáo sư trợ giảng và bằng Cử nhân kinh doanh của Đại học Bang Ohio.