Cách quản lý người lao động thông minh, năng động

Có một loại công nhân mới nổi thường biết nhiều về công việc của họ hơn bất kỳ ai khác trong tổ chức và không có khả năng bị lừa một cách vui vẻ. Loại công nhân này rất khó quản lý vì họ không coi mình là cấp dưới theo nghĩa truyền thống. Conversation

Giáo sư Peter Drucker được gọi là những nhân viên này, những người lao động tri thức, trong một cuốn sách về những thách thức quản lý trong tương lai, được xuất bản trên 1959, có tựa đề Cột mốc của ngày mai. Những người lao động tri thức là những người có kỹ năng, có động lực, tìm kiếm thách thức, những người chuyển đổi ý tưởng và dữ liệu thô thành kiến ​​thức có giá trị.

Tỷ lệ những công nhân này trong tổng lực lượng lao động tại Úc là tăng nhất quán theo thời gian. Vì vậy, một trong những vấn đề của các nhà quản lý ngày nay là làm thế nào để dẫn dắt những công nhân này làm việc hiệu quả hơn. Điều này có nghĩa là biết làm thế nào để khiến mọi người muốn làm, những gì bạn muốn họ làm.

Ở nước ngoài xem xét của các tài liệu cho thấy có một bộ nguyên tắc lãnh đạo chung có thể được áp dụng cho những công nhân này. Những yếu tố này phù hợp vừa phải giữa văn hóa và thời gian. Nếu các nhà quản lý có thể mô phỏng họ, họ có nhiều khả năng được coi là người theo dõi bởi những người lao động tri thức và những người khác.

Tầm nhìn

Tại trung tâm của sự lãnh đạo là khả năng nói lên một tầm nhìn về tương lai truyền cảm hứng cho mọi người và khiến họ muốn lên tàu. Với những người lao động tri thức, trước tiên cần tìm hiểu niềm tin của họ là gì và đưa những điều này vào tầm nhìn của bạn.

Các quan điểm tập thể của những người lao động tri thức nên được tổng hợp thành một chủ đề nhất quán, phải phù hợp rộng rãi với các ưu tiên của tổ chức. Không có chỗ cho những người muốn đi theo những hướng khác nhau.

Warren Bennis và Patricia Beerman khám phá sự năng động của lãnh đạo công nhân tri thức trong cuốn sách 1998 của họ Tổ chức thiên tài: Bí mật của sự hợp tác sáng tạo. Họ kiểm tra sáu trong số các đội phi thường nhất của thế kỷ 20, bao gồm Dự án Manhattan và Skunkworks của Lockheed.

Nhóm Manhattan mô tả thủ lĩnh của họ J. Robert Oppenheimer như có một sự hiện diện mãnh liệt của người Viking và một tầm nhìn thơ mộng của người Viking. Một nhà khoa học thực dụng khác nhận xét rằng trong sự hiện diện của Oppenheimer, tôi trở nên thông minh hơn, có giọng hát hay hơn, dữ dội hơn, biết trước hơn, thơ mộng hơn. Oppenheimer rõ ràng biết cách nhận ra tiềm năng của những người lao động tri thức của mình.

Hơn nữa, một nhà lãnh đạo khéo léo sử dụng nhiều kênh liên lạc để truyền tải một thông điệp nhất quán khiến mọi người cảm thấy tốt khi làm việc cho tổ chức.

Tính toàn vẹn

Một nhà lãnh đạo giống như công dân đầu tiên của người Bỉ của một tổ chức, là hiện thân của các giá trị của nó. Họ nên được mọi người nhận thức để hành động nhất quán theo thời gian, với tính toàn vẹn và năng lực, theo đuổi nhiệm vụ của tổ chức.

Không nên có bất kỳ sự khác biệt nào giữa những gì người quản lý nói và những gì họ làm. Tính toàn vẹn dẫn đến sự tích lũy dần dần của niềm tin có thể bị phá hủy trong một khoảnh khắc nếu sự thiếu liêm chính là điều hiển nhiên.

Ví dụ về các nhà lãnh đạo thất bại tính toàn vẹn kiểm tra không khó để tìm thấy. Những vụ bê bối gần đây như những người ở VolkswagenDược phẩm Turing là những ví dụ. Cả hai đều chỉ ra sự thiếu liêm chính ở phía trên tạo ra văn hóa kinh doanh trong đó kết thúc biện minh cho phương tiện.

Ngoài sự đáng tin cậy, nó cũng có ích nếu người quản lý có năng lực cao với các kỹ năng kỹ thuật và giao tiếp được phát triển tốt. Những kỹ năng này bao gồm cởi mở với sự thật, đối xử công bằng và bình đẳng với mọi người và tuân thủ các nguyên tắc của họ.

Định hướng hành động và khả năng phục hồi

Một người quản lý nên được nhìn thấy để có hành động trực tiếp trong việc theo đuổi các mục tiêu. Họ sẽ phục hồi nhanh chóng từ thất bại. Họ làm gương tốt bằng cách duy trì động lực về phía trước và không nhất thiết đổ lỗi cho các đối thủ cạnh tranh, chính phủ hoặc vũ trụ khi mọi thứ trở nên tồi tệ.

Sir Richard Branson thể hiện những phẩm chất này trong các thủ đoạn bẩn lịch sử hiện nay trận chiến với British Airways trong 1990's. Đây là nơi British Airways tìm cách lái nhỏ hơn Virgin Atlantic ra khỏi doanh nghiệp bằng cách thực hiện một chiến dịch để săn trộm hành khách và làm suy yếu niềm tin của công chúng.

Branson đã rất khó khăn để sống sót sau cuộc tấn công từ đối thủ lớn hơn nhiều của mình nhưng với sự lãnh đạo và hỗ trợ kiên cường từ đội ngũ nhân viên trung thành, Virgin sống sót và cuối cùng là thịnh vượng.

Coi công nhân là cá nhân

Người lao động tri thức cần biết rằng họ được hiểu và giá trị như một người toàn diện và không phải là một đơn vị sản xuất có thể chi tiêu chỉ có giá trị cho các kỹ năng nhất định.

Cách hành động tốt nhất cho các nhà quản lý trong việc giải quyết vấn đề này là khuyến khích người lao động đạt được mục tiêu với sự đồng cảm và củng cố tích cực. Củng cố tiêu cực chỉ nên được sử dụng như là phương sách cuối cùng vì nó có thể tạo ra sự phẫn nộ.

Người lớn thông minh có xu hướng phẫn nộ khi bị đối xử như những đứa trẻ nghịch ngợm. Sự vắng mặt của cốt thép tích cực cũng có thể hoạt động thay cho cốt thép âm.

Quản lý bằng ngoại lệ

Công nhân tri thức không thích quản lý vi mô. Họ coi trọng sự độc lập và làm việc tốt nhất khi được cung cấp các công cụ họ cần, thẩm quyền đưa ra quyết định và không gian để bắt tay vào công việc.

Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo nên quản lý bằng ngoại lệ, chỉ bước vào khi không tuân thủ các tiêu chuẩn hoặc nói chung hơn khi nhân viên tri thức không đạt được các mục tiêu đặt ra cho họ.

Cuối cùng, đó là lực lượng ổn định của thái độ của người quản lý đánh lừa theo thời gian và thiết lập văn hóa của tổ chức. Để có được sự tự tin của những người lao động tri thức, họ chịu trách nhiệm cuối cùng cho những gì xảy ra trong tổ chức, hiểu rằng đổ lỗi cho sự thay đổi là một thất bại của lãnh đạo như chúng ta đã thấy trong trường hợp của VW khi CEO đổ lỗi cho các kỹ sư và kỹ thuật viên.

Giới thiệu về Tác giả

David Tuffley, Giảng viên cao cấp về đạo đức ứng dụng và nghiên cứu kỹ thuật xã hội, Đại học Griffith

Bài viết này ban đầu được xuất bản vào Conversation. Đọc ban đầu bài viết.

Sách liên quan

{amazonWS: searchindex = Books; Keywords = động viên công nhân; maxresults = 3}

enafarzh-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

theo dõi Nội bộ trên

facebook-iconbiểu tượng twitterbiểu tượng rss

Nhận tin mới nhất qua email

{Emailcloak = off}